Крис Аткинс объясняет, почему создание и внедрение высокоэффективной культуры ведения переговоров может помочь предприятию реализовать свою бизнес-стратегию.
Упомяните о желании изменить культуру вашей компании, и вы быстро столкнетесь с определенным сопротивлением. Многие выросли и добились успеха в рамках существующей культуры, и силы, выступающие за сохранение статус-кво, будут столь же сильны, если не сильнее, чем те, кто видит пользу в переменах.
Добавьте к этому предположение, что новая культура должна быть основана на навыке, который может быть просто коммерческой необходимостью, и брови понимающе поднимутся.
Каждый день каждая команда в вашей компании ведет внутренние и внешние переговоры, чтобы выполнить свою работу. Только благодаря переговорам они могут достичь своих целей. Только благодаря их переговорам вы можете реализовать цели вашей компании. Поэтому, когда мы говорим о внедрении культуры переговоров, мы имеем в виду развитие культуры, которая непосредственно способствует способности вашей команды реализовать вашу бизнес-стратегию.
Итак, давайте рассмотрим каждый из элементов переговорной культуры и попытаемся раскрыть вопрос «Почему?».
Я начну с рассмотрения и исправления некоторых распространенных заблуждений.
ЗАБЛУЖДЕНИЕ №1: ПЕРЕГОВОРЫ — ЭТО ИГРА НА ПОБЕДУ И ПРОИГРЫШ
Одна из трудностей работы консультанта по переговорам заключается в том, что люди ожидают и предполагают, что вы специализируетесь на жесткости, аргументированности и настойчивости в ведении жесткой сделки. И если переговоры — это агрессивная деятельность в крайнем случае, то внедрение этого в организационную культуру может рассматриваться как негативный, даже ретроградный шаг, создающий неприятное место работы для всех, кроме самых жестких и макиавеллистских личностей.
Но это узкое и вводящее в заблуждение определение переговоров. Гораздо более интересная и сложная правда заключается в том, что в своей наиболее полной форме переговоры — это тонкое, комбинированное искусство слушать, понимать и творчески подходить к решению проблем. Когда мы работаем с нашими клиентами на переговорах, независимо от вида вмешательства, мы последовательно концентрируемся на поддержке желаемого поведения успешной переговорной команды, которая:
1. Знают, что они делают, свои обязанности и уровень своих полномочий.
2. Эффективно и полно планируют.
3. Объективно оценивать и снижать риски.
4. Взять ситуацию под контроль.
5. Понимать и эффективно выбирать варианты. Знать своего контрагента.
6. Разрабатывать стратегии и понимать «Как?», а также «Что?».
7. Оценивать элементы и приоритеты со своей точки зрения и точки зрения контрагента.
8. Обеспечить согласованность действий всех сторон на протяжении всего процесса.
9. Убедиться, что их планы и деятельность соответствуют общей стратегии.
10. Эффективно общаться — как внутри компании, так и за ее пределами.
11. Иметь воспроизводимый процесс и инструменты, которые максимизируют шансы на успех.
Если посмотреть на эти принципы под другим углом, то я полагаю, что они также являются принципами разумного коммерческого управления, которые, будучи прочно встроенными в культурные рамки, поощряющие эти принципы, приведут к принятию, пониманию и эффективной реализации лучших решений.
По нашему опыту, эти принципы, хотя и кажутся очевидными, когда они записаны, не всегда, последовательно или полностью применяются на практике во многих бизнес-средах. Иногда это происходит потому, что у нас нет времени на правильное планирование. Иногда это происходит потому, что объективная оценка не вознаграждается. А иногда просто кажется, что бороться с пожаром более героически, чем не дать ему разгореться с самого начала.
Какова бы ни была причина, внедрение и поощрение привычного применения принципов ведения переговоров начнет двигать иглу в сторону более коммерчески грамотного и проницательного подхода. Это, в свою очередь, приведет к увеличению прибыльности.
ЗАБЛУЖДЕНИЕ №2: ПЕРЕГОВОРЫ ОГРАНИЧИВАЮТСЯ ОПРЕДЕЛЕННЫМИ КОМАНДАМИ СПЕЦИАЛИСТОВ
Отдел продаж — они же ведут переговоры, верно? Ну и отдел закупок, конечно. И пока мы думаем об этом, цепочка поставок постоянно ведет переговоры. Погодите, а как насчет отдела по работе с персоналом и их переговоров с профсоюзами или потенциальными сотрудниками? А юридический отдел, конечно же, тоже ведет переговоры по контрактам. Маркетинг — разве они не ведут переговоры с агентствами? ИТ-отделы ведут постоянные переговоры с подрядчиками и поставщиками услуг. Так же, как и с обслуживающим персоналом. Я могу продолжать.
Каждая команда ежедневно ведет с кем-то переговоры, будь то внутренние или внешние, потому что переговоры — это акт объединения двух или более сторон для достижения соглашения. А в современном мире множество заинтересованных сторон влияют на траекторию переговоров, которые раньше велись в «пузыре» одного отдела.
Вот пример. Недавно мы поддержали процесс запроса предложений на поставку значительного портфеля сырьевых товаров на сумму в несколько миллиардов долларов. Поскольку это сырье лежало в основе конечного продукта нашего клиента, решение о присуждении контракта должно было учитывать множество аспектов: экологическую устойчивость, контрактные требования, устойчивость цепи поставок, инновации, техническую поддержку, обслуживание клиентов, производительность, качество и, конечно же, стоимость. В общей сложности оценивалось более 30 различных факторов, и все заинтересованные стороны должны были быть удовлетворены. Именно эту экосистему факторов необходимо учитывать в любых переговорах, и все они требуют соответствующего планирования, согласования и коммуникации, чтобы переговоры были успешными в современных условиях.
ЗАБЛУЖДЕНИЕ №3: ПЕРЕГОВОРЫ ПРОВОДЯТСЯ В КОНЦЕ ПРОЦЕССА БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
Нет. Переговоры — это средство, с помощью которого организация реализует свою бизнес-стратегию. В The Gap Partnership мы создали репутацию специалистов по переговорам — и мы гордимся этим. Но все чаще становится ясно, что мы также являемся специалистами по реализации бизнес-стратегии, по достижению целей, поставленных в рамках этой стратегии, и максимизации шансов на успех.
В своей деятельности по поддержке переговоров мы часто сталкиваемся с критическими точками отказа:
1. Конкретные цели переговоров не соответствуют индивидуальным KPI.
2. Индивидуальные КПЭ не совпадают с целями департамента.
3. Департаментские цели не совпадают с бизнес-стратегией.
Усиливающий эффект этого наслоения несоответствий приводит к результату переговоров, который не обеспечивает реализацию бизнес-стратегии, а во многих случаях имеет прямо противоположный результат. Таким образом, всеобъемлющая бизнес-стратегия неизбежно потерпит неудачу при ее реализации. Следовательно, наша первая задача — воссоздать связь между конкретными целями переговоров и бизнес-стратегией.
Связь между стратегией организации и ее исполнением — переговорами — неразрывна, поэтому при разработке стратегии очень важно рассмотреть весь процесс со всеми его многочисленными аспектами.
СВЕСТИ ВСЕ ВОЕДИНО
Что представляет собой культура переговоров в самом ее основополагающем смысле? Начать стоит со значения самих слов. Оба они уходят корнями в латынь: «переговоры» — от латинского negotiari, что означает вести дела. Культура — от латинского cultus, означающего воспитание или культивирование.
Таким образом, культура переговоров — это воспитание [нового/лучшего] способа ведения бизнеса.
Для внедрения успешной культуры переговоров нам необходимо понять и устранить недостатки в трех ключевых областях:
Люди, которых мы нанимаем, методы, с помощью которых мы развиваем их способности, и способы, с помощью которых мы поощряем их поведение.
Воспроизводимый процесс и методология обеспечивают более устойчивые шансы на успех в различных сценариях, а инструменты, предоставляемые для поддержки этих процессов, с мышлением, которое лежит в их основе.
Организационные структуры, которые мы создаем, обеспечивают управление, руководство и расширение прав и возможностей. Культурное подкрепление развивает привычки, облегчает общение, создает безопасную среду обучения и корпоративную память, которая уменьшает зависимость от знаний немногих людей.
Давайте вернемся к нашим первоначальным вопросам: «Почему мне нужно изменить культуру моей организации и почему я должен выбрать переговорную культуру?».
Потому что организация с сильной культурой переговоров имеет все необходимое для выполнения и реализации своей коммерческой бизнес-стратегии. Потому что коммерческий мир меняется, и скорость изменений будет продолжать ускоряться. Потому что сегодня крайне важно идти в ногу с переменами: конкурент, о котором вы никогда не слышали, уже делает это.